“家文化”与“狼文化”,企业管理何去何从?

粉丝提问:我们公司在全系统推行“家文化”的理念,要求我们除了与员工保持正常工作关系之外,还应该把他们当作家人来关爱。起初,我对此并不理解。我比较认同陈春花老师观点,就是千万不要把企业当成家。华为所提倡的,也是“狼文化”,不是家文化。

但是慢慢地我也发现,这种文化有它的益处。大家都知道,市场对销售人员的认同度并不高,但是保险行业对销售人员的学历、资历要求却在在慢慢变高。自然,我们的员工离职率就居高不下。而我们通过调查发现,那些离职率最高的分(子)公司都有一个共同的特点,就是他们的员工在进入公司半年之内,所在单位的一把手从来没有跟他们谈过话。也就是说,领导的关怀对离职率有着直接的影响。

同时,我们的竞争对手,他们奉行能者上、庸者下的原则。而对于我们公司来说,能者可以上,但庸者未必下。这是我们的文化问题。

那么我想请教各位老师,这种所谓的家文化在企业管理中的利与弊到底在哪里呢?

文化的形态与商业模式有关

施炜(著名管理学家、华夏基石领衔专家):简单地说,我们要对家文化有一个定义。什么叫家文化?为员工送一个生日蛋糕就是家文化吗?这样的理解太简单了。

文化的形态与商业模式有关。在美国,大部分企业所强调的是交易,是“一分钱、一分货”,它的组织文化是契约文化,它的人力资源管理也秉承了这样的模式。

而在中国的西南航空公司,所强调的就是家文化,要体现出对员工的关怀。比如飞行员下了飞机以后,地勤会马上为你送来一碗热汤面。或者搞一些小的社区,进行一些员工联谊活动等等。为什么这样做呢?因为它要形成一种稳定的商业模式,实现长期的合作。同时,它不是一种让员工靠恐惧来生存的企业,要激发员工内在的积极性,主要就不能靠强制。

而有一些行业是要靠恐惧来生存的,比如手机行业。它的外部竞争压力极大,随时面临风险。内部的竞争也是高强度的,员工随时有离职的可能。这与军队的管理方式相类似。军队靠什么来激励战士呢?一方面是胜利后的喜悦,是战利品的诱惑;另一方面就对失败的巨大恐惧,比如说他可能要付出生命的代价。在这种情况下,恐惧会产生巨大的力量。

所以我们说,如果一个组织比较稳定,它没有完全的竞争,是一种长期合作的模式,那我们会强调一些家文化。完全竞争的组织也要强调关爱和沟通,这一点我们要看清楚。

我们看一些国外的管理理论,包括领导力的建设等等,是没有家文化这个概念的。他们更强调平等、沟通、讨论,这与“家”完全无关,但是如果我们一定要把它定义为家文化也可以。所以说,企业文化很难用一种形态来进行定义。因此我提出了企业的六种共同体形式,包括家族共同体、军事共同体、乡村共同体、知识共同体,或者说学术共同体等等。实际上,对于一个企业来说,所有的共同体形式它都必须要具备,它必须是若干个共同体的组合。它是家,又不是家;是军队,又不是军队。所以,什么叫做企业?它实质上是一种“杂交动物”。

管理也是如此。简单地说,企业管理就是两种风格的选择:要么就是咖啡加点糖,要么就是糖加点咖啡。

华为就是咖啡加糖的模式。咖啡是什么味道?是理性、是浓烈、是刺激、是苦涩。华为的将士出征,都有一种风萧萧兮易水寒,壮士一去不复还的豪迈。任正非说,“几万名将士集结起来,要形成一股铁流。在机会窗开启的时间,扑上去、撕开它;纵向发展、横向扩张。”而这种文化,或者说管理模式,是以苦为基础的。但是太苦了就无法下咽,所以要加糖、加一点关爱。

还有一种企业,是要给糖加点咖啡,比如国有企业。在国有企业,绩效再差,只要不违反党纪国法,你也无法轰走他。这不是对某一个人的关怀,而是体制的普遍关怀,是党对人民的关怀,所以它的整体是甜的。既然要关怀,要长期合作,以希望他在遇到如狼似虎的竞争对手的时候,要保持一定的战斗力,那么就要为糖加一点咖啡,加一些考核、激励的机制,让更好的人上来。

所以,我基本同意在企业里要多一点关爱,要有一些大家庭的温暖。但同时,又不能完全像家庭一样,不能完全感情用事,所以要给糖加一点咖啡,要加进去一些理性的思考,这样才会有战斗力。

家文化与企业法则有着根本性冲突

宋杼宸(华夏基石首席企业文化专家):我在为中国移动做管理咨询的时候,曾经研究过家文化。我赞同施老师的看法,不同的业态有不同的需要,尤其是一些大的国有集团企业,要求有各种创新,要强调关爱文化等等。但是,不论是咖啡加糖,还是咖啡加盐,没有一家企业是以家文化为核心的。第一是因为,家文化无法开放,它是以家庭为主的,它的成长性有限;第二,家文化讲亲情,它与企业法则是有冲突的。

但是,到了比较艰苦的地方,又要鼓励下面的班组搞家文化建设。比如我们在长庆油田搞调研,它的员工在山上一呆就是二十多天,下班后没有事情干,十几个人就要像家族成员一样相处,这实际上是一种在艰苦环境下对员工心理建设与辅导的方式。但是,家文化的弊端要大于产出,所以只能作为企业文化的一个补充,不能以家文化为主。

“慈爱的父亲”没有高绩效

吴春波(著名管理学家、华夏基石领衔专家):郭士纳的外号是“饼干杀手”。他从一个食品企业出来,承担起了挽救IBM这个“蓝色巨人”的重任。他当年为什么敢于接手IBM这个烂摊子呢?因为管理是共通的。他上任时说过一句名言:“高科技企业的问题都不是技术问题,而是管理问题。”对中国的大型高科技企业来说,管理问题尤为突出。所以他上任以后,首先就是把IBM的文化理念:“慈爱的父亲”改变为了“高绩效文化”。

不能违背客户价值搞“家文化”

彭剑锋(著名管理学家、华夏基石董事长):家庭跟企业不一样的地方在于,家庭的稳固首先是基于血缘关系的。夫妻可以离婚,但父子、兄弟的血缘关系是永远斩不断的。基于血缘的关系,意味着成员永远不可能出局,但是做企业是有可能会出局的。当成员不能再为企业作出贡献的时候,他就要退出。这是与血缘关系最大的区别;

第二,家庭是基于财产的分享和继承的。作为家庭成员,每个人都享有法律保障的财产分配权或继承权。从这个角度来讲,夫妻关系虽然不是血缘关系,但是因为有共同的财产以及子女,因为有了共同的血脉延续,所以彼此之间的关系也可以更为紧密。因此,家庭更多的是给人以归属感,是关怀和温暖。而对于企业来说,由于制度过于理性,过于冷冰,为了体现从文关怀,为了让大家有归属感,所以要提倡“以企业为家”的理念。

但是,我个人并不太赞同“家文化”这个概念。企业就是企业,家就是家,二者是截然不同的两种规则和生态。因此,当我们强调“家文化”的时候,实际上是需要体现出企业文化的归属感,体现出企业对员工的人文关怀。但是,市场就是竞争,企业的常识就是竞争力。对企业来说,价值创造和市场竞争的法则是颠扑不破的。在此基础上,企业文化的本质就不能违背客户价值、不能违背价值创造。背离了这两点去谈家文化,那这个企业一定是没有竞争力的。

所以,企业在文化建设中,还需要有度的把握,要在企业与家庭之间寻求一个度。而如何把握这个尺度,属于管理的艺术,而不是科学。